第3回 医療現場のキャリア形成、キーワードは「キャッチ・マッチ・タイミング」

ソラストでは、経験や働き方に関係なく、誰もが平等にキャリア形成の機会を与えられます。社員一人ひとりが着実かつ継続的にキャリアアップしていくことは、お客様に対するソラストの価値にもつながっていきます。病院という一般の会社とはちょっと違う世界で働くソラストの社員たちは、どんなビジョンを描き、どんなサポートを受けながら、キャリアを積んでいるのか? 医療分野の人材開発を取りまとめるソラスト キャリアセンター 人材開発課 課長 尾崎元子(もとこ)からのメッセージです。

ソラスト キャリアセンター
課長
尾崎 元子

上司が「頼む」と言ったら、きっとそれはチャンス

Q:まず、尾崎さんご自身のキャリアパスと現在の役割についてお聞かせいただけますか?

A:大学卒業後、会員制人間ドックの会社に就職し約20年勤めたのですが、家庭の事情で仕事を辞め、2年間専業主婦をしていました。そのとき取得したのが、「診療情報管理士」の資格です。その後、資格を活かせる職場を探していたところ、ソラストと出会いました。すぐに採用され、現場経験を積むうちに、今度は本部から人材育成部署に来ないかというお話があり、そこからはずっと人材育成に携わっています。

現在は、2014年に新設されたキャリアセンターで医療分野をメインに人材開発を担当し、社員のキャリアアップを支援するトレーニングや仕組みのあり方をデザインしています。

Q:これまで一番ご苦労されたことは何ですか?

A:実は、苦労というほどのことはあまり思い当たらないんですよ。ソラストと出会った、ということが大きいのでしょうね。上司が常に最適なタイミングで次のステージへと引き上げてくれたので、気づいたらここにいた、という感じです。

ただ、私自身も選り好みはせず、与えられた仕事やチャンスは素直に受け入れてきました。小さな八百屋さんに百億円の営業利益を求めないのと同じこと。できないことは上司も言わないでしょう?チャンスは活かすべきだし、それがキャリア形成につながっていきます。

Q:ご自身の経験を人材開発のお仕事にどう活かされていますか?

A:能力を見極めるのは上司の重要な役割。リーダーが一人ひとりの能力をキャッチし、その適性にマッチしたステージを適切なタイミングで与えていくことで、組織として、適材適所で最大限の能力を活用することが可能になるからです。この「キャッチ・マッチ・タイミング」は、私が大事にしているキーワードです。

社員のパフォーマンスやマインドが上に付く人間に左右されないように、リーダーを育てることが重要と考えています。キャリアアップは個人だけの問題ではありません。キャリアセンターが管理職のトレーニングに力を注ぐ理由も、組織全体で人を育てていくためです。

また、チャンスを丸投げして終わりではなく、一緒に成功を喜べるまでサポートしていくことが大切。自分を見てくれている、わかってくれる、助言してくれるというのは、社員の大きな支えになります。そういう意味でも、キャリアセンターが今年から始めたコーチングのトレーニングは、リーダーに欠かせない手法として重要ですし、実際、大変好評です。

マネジメントを極めるか、スペシャリストを目指すか?

Q:医療分野ではどのようなキャリアパスを用意されていますか?

A:大きく2つのキャリアパスがあります。ひとつは、管理職としてマネジメントを極める道。もうひとつは、専門職・技術職としてスペシャリストを目指す道。その選択は経験値で左右されるものではなく、自分のキャリアビジョンに沿って行えます。

とはいえ、現場の雰囲気を体感しないうちは将来像などなかなか描けません。実際には、社員が自ら記入するスキルチェックシートをもとに、上司が一人ひとりのキャリアの志向性を見定め、2つのキャリアパスのいずれかに乗せていくことになります。本人が専門職を志向していても、リーダーの資質があると思えば、その能力を活かす方向に働きかけることもあります。

Q:マネジメント層を志す人は少ないのでは?

A:そこが難しいところです。能力は持っているのに、「いやいや、私なんかまだまだ」と言う人たちが埋もれている可能性があります。そこを見極めて次のステージへ引き上げるのがリーダーでもあるのですが、2014年からの新たな試みとして、手を挙げれば誰でも昇級試験が受けられるようにしました。

以前は上司の推薦が必要でしたが、マネジメント志向の人には平等にチャンスを与えることにしたのです。意欲の受け皿を作ったことで、たとえ試験に落ちても、その人の志向性は明らかになります。予想以上に多くの人が手を挙げましたよ。

Q:ちなみに、ソラストは採用時に「対人力」をもっとも重視されるそうですが、入社後キャリアアップしていく上ではどんなスキルが求められますか?

それもやはり「対人力」ですね。特に病院は特殊な世界で、医師、看護師に加え、医事課職員、チームで仕事をする仲間たちとのコミュニケーションがとても重要な課題となります。どんなに技術があっても、対人力がなければパフォーマンスを最大限に発揮することはできません。

状況を的確にキャッチし、その状況にマッチする言動を考え、タイミングよくコミュニケーションする。先ほど申し上げた「キャッチ・マッチ・タイミング」がここでも重要です。コミュニケーションスキルは、どの段階、どの立ち位置でも必要なトレーニングとして、入社時はもちろん、その後の業務別、役割別プログラムの中にも取り込んでいます。

どの地点にいようと、「遅い」ということはない

Q:一人ひとりのキャリアパスの段階に応じたトレーニングは、どのように設計されているのですか?

A:発足後間もないキャリアセンターは、ビジョンの実現に向けた構築過程にあるので、スキルアップのためのトレーニングはあっても、それを一人ひとりに最適化するところまではできていません。最終的には個々の引き出しにピッタリはまるものを作っていきたいですね。それには大前提として、一人ひとりをより的確に把握し評価する仕組みが必要だと考えています

Q:キャリアアップに対するモチベーションは個人差があります。組織全体で成果を上げるために、何か個人への働きかけをされていますか?

A:社員は日々業務に追われているので、個々に働きかけるのは難しいところもあります。でもチームでならどうだろう?と考えたのが、職場単位で業務上の課題解決に取り組む「カイゼン活動」です。

活動内容は社内の改善発表大会で発表し、優秀なチームは表彰されます。自分一人では難しくても、チームでひとつの目標を達成する体験は、一人ひとりが改善の目線や改善へのモチベーションを持つきっかけになっています。コミュニケーション能力も培われますし、チーム力も強化されて一石二鳥です。

Q:キャリア形成を後押しする仕組みにも、いろいろな工夫があるのですね。最後に、長期的なキャリアの継続について考えをお聞かせください。

A:ソラストがキャリアの長期的な継続を可能にしている理由のひとつは、働き方の自由があること。もうひとつは、スキルアップの自由度が高いことですね。ソラストでは、意欲さえあれば、どこからでもキャリアパスをスタートできます。ブランクがあっても、一から出直す必要はありません。自分の経験値と目標に基づいて自由にスタートラインを設定できます。

今の私が20代の頃とは違う将来像を描けるように、どの地点にいようと「遅い」ということはないのです。特に女性の場合はさまざまな転機があるので、ライフスタイルの変化に応じて柔軟に将来像を描く環境があることが、良いキャリアにつながっていくのだと思います。

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